Espandere e sviluppare l'utilizzo di Meet

Man mano che la tua organizzazione si sviluppa nel tempo e fa sempre più ricorso alle videoconferenze, puoi utilizzare le informazioni contenute in questo articolo per gestire e controllare il processo di crescita.

Modello per la crescita

In questo articolo viene illustrato un modello per la crescita dell'utilizzo delle videoconferenze in un'organizzazione che passa attraverso quattro fasi di maturità: iniziale, reattiva, proattiva e preventiva. Le fasi sono basate su modelli di gestione comuni in diversi settori.

Stabilire se l'utilizzo delle videoconferenze nell'organizzazione si trova nella fase matura

Puoi esaminare le prassi della tua organizzazione in diverse categorie per stabilire se ha raggiunto la fase matura di utilizzo delle videoconferenze. In genere, un'organizzazione matura adotta le seguenti prassi:

  • In generale: ha ottenuto l'impegno da parte dei responsabili della gestione IT, ha definito una strategia con obiettivi allineati al business, ha predisposto un piano di crescita dell'utilizzo fino a 10 e 100 volte tanto e sa quali problemi aziendali cerca di risolvere con le videoconferenze.

  • Processi: i processi vengono continuamente migliorati, la maggior parte delle attività che possono essere automatizzate lo sono e l'organizzazione è in grado di fornire il servizio in base agli accordi presi con i clienti.

  • Prestazioni: produce prestazioni coerenti e affidabili, si adatta rapidamente a un ambiente in continua evoluzione, soddisfa e supera le aspettative dei clienti.

  • Governance: le priorità dei miglioramenti dei servizi vengono stabilite in base al loro valore aziendale, le operazioni sono integrate nelle attività di pianificazione aziendale e l'organizzazione risolve efficacemente i problemi che si presentano.

Misurare le fasi di maturità

Le seguenti tabelle contengono le descrizioni delle diverse fasi di maturità di un'organizzazione in relazione all'utilizzo delle videoconferenze. Utilizza queste tabelle per esaminare lo stato del tuo gruppo e pianificarne l'evoluzione e l'espansione.

Vision e gestione
Categoria Fase iniziale Fase reattiva Fase proattiva Fase preventiva

Impegno di gestione

Videoconferenze con dispositivi forniti dagli utenti

Dipendenza da conoscenze tecniche individuali

Finanziamento tramite le unità aziendali

Approccio non coordinato alle videoconferenze

Gli investimenti nell'innovazione sono principalmente determinati da progetti di costruzione

Obiettivi e finalità definiti

Infrastruttura principale finanziata a livello centrale

Le videoconferenze sono una parte chiaramente definita della strategia di comunicazione

Pubblicazione periodica di standard tecnologici e progetti per sale

Gli obiettivi strategici sono allineati agli obiettivi aziendali

Il finanziamento della strategia a livello centrale è allineato agli obiettivi aziendali strategici

Gli investimenti nello sviluppo sono determinati dai dati sulle prestazioni e dalla gestione delle parti interessate

Strategia definita Videoconferenze con dispositivi forniti dagli utenti

Assenza di pensiero strategico

Sviluppo ad-hoc

Nessun principio definito per lo sviluppo del prodotto

I cambiamenti più importanti sono determinati da finanziamenti imprevisti provenienti da grandi progetti di costruzione
 

Strategia per le videoconferenze autonoma

Videoconferenza concettualizzata, progettata e offerta come prodotto

Aggiornamenti di prodotto periodici e pianificati

I cambiamenti più importanti sono finanziati attraverso il ciclo di definizione del budget IT annuale

Gli obiettivi strategici sono allineati agli obiettivi aziendali

Videoconferenza concettualizzata, progettata e offerta come servizio

Miglioramento continuo del servizio 

Lo sviluppo strategico è determinato dai dati sulle prestazioni e dalla gestione delle parti interessate

Pianificazione per una crescita di 10 e 100 volte Nessun piano definito

Nessun piano definito

Ostacoli principali identificati

La collaborazione tra team risente dei silos di informazioni

Predominano processi manuali ripetibili

Efficienza della crescita influenzata da grandi lacune e disallineamenti dei dati

Piano di crescita di 10 volte definito 

Rimossi molti ostacoli, ma quelli sistemici rimangono

Collaborazione tra team basata sull'allineamento degli obiettivi

Maggiore automazione dei processi

Efficienza della crescita influenzata dal coordinamento tra più piattaforme

Gli insegnamenti provenienti dall'esecuzione del piano di crescita di 10 volte vengono utilizzati per il piano di crescita di 100 volte
 
La rimozione degli ostacoli del piano di crescita di 100 volte è stata verificata in modo indipendente

Collaborazione tra team basata su obiettivi condivisi e orientati al business
 
I processi critici sono automatizzati

Piattaforma a gestione unica
 

Gestione dei processi
Categoria Fase iniziale Fase reattiva Fase proattiva Fase preventiva

Processi in continuo miglioramento

Nessun piano definito

Poche procedure documentate, se esistenti, per verificare la conformità

Avvisi, elementi di non conformità e variazioni affrontati in modo tattico

I miglioramenti sembrano avvenire spesso ad-hoc e mancano di attenzione strategica

Conformità verificata periodicamente tramite controlli in base a procedure documentate 
 
Vengono raccolti avvisi, dati sulla non conformità e variazioni
 
I miglioramenti vengono identificati sulla base di controlli e revisioni

La mancanza di analisi dei cambiamenti del servizio può provocare risultati imprevisti

I miglioramenti vengono attivamente cercati, registrati, classificati per priorità e implementati, in base al valore aziendale e al business case

I test pre-release e il veto sulle modifiche ai servizi che non sono state analizzate riducono al minimo i risultati imprevisti

Automazione dei processi Automazione minima o assente

Gli sforzi di automazione sono ad-hoc e spesso sono un sottoprodotto di iniziative IT più ampie 

Più piattaforme di gestione non coordinate

Basso impatto sugli SLA, sul costo unitario di fornitura del servizio e sulla velocità di adattamento

Sono in corso iniziative di automazione specifiche per le videoconferenze, ad esempio controlli automatici della configurazione delle sale

Più piattaforme di gestione ampiamente integrate

Miglioramenti degli SLA, del costo unitario di fornitura del servizio e della velocità di adattamento prevalentemente aneddotici

La maggior parte delle attività che possono essere automatizzate lo sono

Piattaforma a gestione unica

L'automazione mostra vantaggi quantificati in termini di SLA migliorati, riduzione del costo unitario di fornitura del servizio e maggiore velocità di adattamento

Prestazioni
Categoria Fase iniziale Fase reattiva Fase proattiva Fase preventiva

Prestazioni coerenti e affidabili

Le prestazioni variano notevolmente

Nessuna misura delle prestazioni concordata

Le prestazioni non sono monitorate

Le prestazioni variano

Misure di base delle prestazioni, come l'utilizzo delle sale, il tempo di attività e i cambiamenti di utilizzo nel tempo

Le prestazioni sono monitorate, ma vengono spesso influenzate negativamente dalle relazioni tra i processi

Pochi confronti significativi tra le videoconferenze e altre piattaforme di comunicazione

Prestazioni coerenti con alcune variazioni

Misurazione legata a problemi con valore aziendale, ad esempio la produttività dei dipendenti
Impatto delle relazioni e delle dipendenze tra i processi sulle prestazioni

Pubblicazione del valore del servizio dal punto di vista del cliente

Prestazioni solide

La misurazione mostra l'impatto del servizio su una vasta gamma di problemi aziendali specifici

L'impatto delle relazioni e delle dipendenze tra i processi è incorporato nella pianificazione

Un investimento noto produce un risultato collaborativo noto

Velocità di adattamento

Capacità di adattamento molto rapido, ma con una governance limitata o assente

Capacità di riorientamento, seppure in assenza di un intento strategico

Ridimensionamento difficoltoso a causa della mancanza di un processo concordato o di risultati mirati

Scarse probabilità di adattamento, riorientamento o ridimensionamento rapido a causa della mancanza di coordinamento, processi e chiarezza su come fornire valore aziendale

Sono possibili rapidi adattamenti, riorientamenti e ridimensionamenti, ma la mancanza di un'analisi dei cambiamenti del servizio spesso causa l'introduzione nella rete di prassi inefficaci che vengono poi moltiplicate

La velocità di adattamento è incorporata nei criteri per il successo

I riscontri basati sulla ricerca consentono un approccio iterativo per determinare i risultati migliori

La capacità di ridimensionamento è pianificata in anticipo.  Le misurazioni della soglia definiscono quando è necessario attivare, rallentare, sospendere o arrestare il processo di ridimensionamento

Governance e pianificazione aziendale
Categoria Fase iniziale Fase reattiva Fase proattiva Fase preventiva

Governance

Nessuna governance

Nessuna nozione di miglioramento del servizio

Governance scarsa o inesistente

Attenzione principalmente rivolta all'aspetto tecnico, scarsa o nulla rivolta al servizio

Viene acquisita una parte del feedback dei clienti

Prestazioni segnalate alle parti interessate interne

Gestione dei cambiamenti ad-hoc, spesso determinata dall'insorgenza di problemi

Riunioni periodiche sulla governance 

Attenzione equamente rivolta all'aspetto tecnico e al servizio

Feedback dei clienti acquisito e implementato

Prestazioni segnalate alle parti interessate interne ed esterne

Processo formale predisposto per la gestione dei cambiamenti

Tutte le attività sono soggette a controlli di gestione e alla governance
 
Massima attenzione al servizio 

Il valore aziendale determina il miglioramento del servizio

Le verifiche periodiche del servizio effettuate insieme ai clienti ne confermano l'efficacia

Applicati miglioramenti continui

Integrata nella pianificazione aziendale Nessuna integrazione

Offerta di budget annuale per la spesa nell'infrastruttura IT

Offerta di budget annuale di alcune linee di business che scelgono di eseguire l'upgrade delle proprie apparecchiature e sale per videoconferenze 

Richieste di finanziamenti di emergenza effettuate tramite richieste di modifica, determinate da problemi di prestazioni

Infrastruttura principale finanziata a livello centrale

Offerte di budget annuali di linee di business pianificate e coordinate a seguito di un percorso concordato di upgrade del prodotto

Richieste di finanziamenti di emergenza dovute principalmente a picchi di domanda superiori alle soglie previste
 

Finanziata centralmente
I dispositivi per videoconferenze sono beni trasportabili, non sale fisse. Il proprietario del servizio concorda il piano di investimento con le parti interessate in base alla capacità di offrire un valore aziendale misurabile

Quantità limitata o nulla di richieste di finanziamenti di emergenza grazie a prestazioni solide e risultati noti
 

È stato utile?
Come possiamo migliorare l'articolo?

Hai bisogno di ulteriore assistenza?

Accedi per scoprire altre opzioni di assistenza che ti consentiranno di risolvere rapidamente il tuo problema